بحرانی خطرناک به نام مدیریت بحران

مدیریت بحران

مدیریت بحران

باز هم زلزله ای ویرانگر که اگر چه همه می دانیم در سرزمین ما رخ می دهد، اما کماکان برای ما «غیرمترقبه» است و فاجعه ای را در پی دارد که احتمالاً سالها با آنها دست به گریبان باشیم. اگر چه سالها از زلزلۀ بم و حتی رودبار می گذرد، اما می توان آثار سوء این رخداد طبیعی را در جامعه و زندگی و حتی اقتصاد دید. آن چه در روزهای گذشته و در زلزلۀ کرمانشاه احساس کردیم، اهمیت «مدیریت بحران» در این اتفاق بود. مدیریت بحران، تنها به کارهایی که پس حادثه انجام می شود، نمی پردازد. بله، پیش از رخداد، حین رخداد (یعمی همین روزها) و پس از آن را شامل می شود. در ادامه اگر چه با ادبیات سازمانی به موضوع مدیریت بحران پرداخته ام، اما می توان همین ادبیات را به موضوعات دیگر جامعه و اقتصاد نیز تعمیم داد.

نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌ این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان‌ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند و چه بسا بتوان با برنامه‌ریزی این تهدیدات را به فرصت تبدیل کرد و به عنوان  بهترین مزیت رقابتی از رقبا پیشی گرفت. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود.

اقدامات عملیاتی در مدیرت بحران

به منظور مدیرت بحران موثر و مقابل با تهدیدات اقدامات عملیاتی زیر باعث خواهد شد تا سازمان با غلبه بر آن به سمت شکوفایی، رشد حرکت کرده و نسبت به دیگر سازمان‌ها در محیط پرتلاطم امروزی سرآمد باشند.

اقدام اول تعریف بحران:

بحران وضعیتی پویا و اختلال شدید در تعادل سیستم است. وضعیتی که بین عناصر یک جامعه هماهنگی وجود ندارد و به موقعیتی گفته می شود که درجه ای از تهدید نسبت به منافع و اهداف خود و سازمان است و پدیده ای کاملا منفی نمی باشد.

اقدم دوم ضرورتهای شناخت بحرانی:

اگر واقعا رهبران سازمان ها به همراه مدیران ارشد و میانی بخواهند بحران رادر یک سازمان حل نمایند نیاز به ریشه یابی بحران دارند.

ریشه های بحران( فیزیکی و روابط کاری و نیروی انسانی) عبارتنداز:

  • بحران عدم اطمینان در سیستم
  • بحران سوانح و فقدان ایمنی
  • بحران ناآرامی های رهبری
  • بحران اشکالات سیستمی
  • بحران بودجه و شرایط خاص مادی
  • بحران اقلیمی و قوم مداری
  • بحران فقدان ارتباطات سازمانی

اقدام سوم برنامه ریزی در بحران:

مهمترین چالش رهبران سازمان های بزرگ و پیچیده، نحوه مقابله با بحران است. بسیاری از رهبران فلسفه برخورد با بحران را بیشتر با رویکرد بحران فیزیکی مورد سنجش قرار می دهند. بحران های فیزیکی دارای شرایط یکسان در تمام سازمان های بزرگ و پیچیده است که این شرایط شامل تشکیل کمیته بحران، بررسی موضوع بحران، تعیین کادر فنی در بحران و انسجام نیروها در یک وضعیت خاص بحرانی می باشد. بحران فیزیکی بیشتر بر آتش سوزی ، سیل، عدم فروش محصول، تخریب منابع و انبار متمرکز است. اما بحران در روابط انسانی- سازمانی با شاخصه های فیزیکی کاملا متفاوت است.

بحران روابط انسانی- سازمانی نیاز به ابزار برنامه ریزی شده مانند:

  • شناخت بحران
  • شناخت زیر شاخه های بحران و عوامل تشکیل دهنده بحران
  • عارم تصمیم گیری سریع در حل بحران
  • تشکیل کمیته باورBelieve committee
  • شناخت عوامل تشکیل دهنده
  • تعیین عوامل تصمیم گیری در بحران( مقطعی- خطی- آرمان ساز)
  • اجرای عوامل تصمیم گیری
  • تعیین حلقه باور در کمیته جهت اجرای عوامل و کنترل نظارت

اقدام چهارم تصمیم گیری آرمان ساز:

رهبران پارادایمی هیچگاه بحران را در زمان وقوع مورد بررسی قرار نمی دهند. بحران قبل از وقوع نیز مدنظر این دسته از رهبران پارادایمی واقع می شود. این دسته از رهبران هفته ای یکبار یا ماهیانه دوبار به تشکیل کمیته باور پرداخته و در آن به بررسی عواملی که احتمالا در آینده ممکن است بحران ایجاد نماید و در حال حاضر به شکل یک معضل کوچک است می پردازند. این دسته از رهبران برای این عوامل راه حل های منطقی و باورهای اصولی مطرح می نمایند.

اقدام پنجم ایجاد فرصت از بحران:

بحران فرصت ساز است، یکی از خواص مثبت بحران آن است که ایده ها و باورهای قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد در کنار یکدیگر ایده و باور جدیدی در حل معضلات سازمانی اتخاذ می نمایند. اعتقاد و این نوع نگرش به بحران مانند سکوی پرتابی برای سازمان ها خواهد بود که باعث می شود ان ها همیشه جلوتر از رقبای خود حرکت کنند.

اقدام ششم هزینه‌یابی بحران:

بسیاری از سازمانها زمانی که بحران رخ می دهد سعی در حل آن و ایجاد هزینه های اساسی جهت جلوگیری از بحران می باشند. در بحران مهمترین رکن هزینه یابی است، سازمان تا چه میزان از مشاوران بیرونی سود می برد و در این راه هزینه می نماید. سازمان تا چه میزان درصد توانمند سازی مدیران در مقابله با بحران های موجود یا بحرانهایی که در آینده امکان وقوع دارد، می باشد.

اقدام هفتم تعیین بخش درگیر در بحران:

در بحران های سازمانی همواره بخش هایی مسبب پدید آمدن بحران می باشند. لذا این بخش ها می توانند نقشی موثر در حل بحران هم داشته باشند. تجربیات سازمان های بزرگ نشان می دهد بخش های مالی، اداری، تدارکاتی، اجرایی می توانند به عنوان کانون های بحران زا به شمار آیند. رهبران سازمان های بزرگ سعی می نمایند در این بخش ها ضمن به کار بردن مدیران با تجربه افرادی با صلاحیت را بکار گمارند تا کمترین گمانی زنی در ایجاد بحران را برطرف نمایند.

اقدام هشتم پردازش استراتژیک:

از موقعیت های اساسی در حل بحران تفکر استراتژیک در کانون بحران است. بحران همواره دنباله نتیجه قابل وصول خود می باشد مثلا در بحران روابط کاری انسانی اگر مجموعه انسانهای درگیر در بحران این پدیده را احساس نمایند که از طریق رویه بحران سازی می توانند به آرمان های خود نایل آیند، در آن صورت این رویه به عنوان الگویی جهت سایر بخش های سازمانی در خواهد آمد. در تفکر پردازش استراتژیک، رهبران سازمان می‌توانند با توجه به بینش های موجود سازمانی تا حد بسیار زیادی این الگو را که امکان دارد از طریق کانون های بحران حقوق افراد بدست آید را کاهش دهند.

اقدام نهم زمان بندی دقیق:

از اصول اساسی حل بحران زمان اجرای آن است هیچگاه نباید الگوی حل بحران با یک زمان طولانی و غیر قابل باور تبدیل شود. اگر بحران از لحاظ شاخص زمانی به یک دوران سه ماهه تا یکساله تبدیل گردد در آن صورت امکان حل آن با معضلات فراوانی روبرو خواهد شد. برایسون  در برنامه ریزی استراتژیک خود معتقد است بهترین شیوه در حل بحران الگوی زمانی کوتاه مدت ۱۰ تا ۱۵ روزه است یعنی رهبران سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممکن حل و فصل نمایند. اگر حل بحران در یک زمان طولانی مدت باشد مسلما نهادهای بیرونی و فراسازمانی  مانند فرمانداری، مجلس و مطبوعات در حل آن به ایفای نقش می پردازند.

اقدام دهم توجه به جزئیات و مسئولیت پذیری:

از مهمترین عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبری  به مجموعه عوامل جزیی در تشکیل بحران است این عوامل   می تواند از پیوند یک جز با جز دیگر تشکیل بحران را دهد  مثلا بی توجهی به یک قسمت کارگری هر چند موضوعی جزیی به شمار می رود و لیکن زمینه ساز بحران عظیمی در آینده خواهد بود. از دیگر فرآیندهای حل بحران در سازمان مسئولیت پذیری است مسئولیت پذیری واژه ای است که در دو مبنا می تواند کاربرد داشته باشد .محور اول: رهبری سازمانی مسئولیت پروسه حل بحران را بر عهده گیرد و محور دوم: هر فردی در درون سازمان باید مسئولیتی در زمینه حل این بحران داشته باشد. در بحرانهای سازمانی هیچگاه یک فرد نمی تواند قاعده حل معضل را به تنهایی بر عهده گیرد.

اقدام یازدهم آموزش:

از زمانی که فایول و تیلور بحث مدیریت علمی را مطرح کردند نزدیک به یک قرن می گذرد . مبحث مدیریت علمی بیش از هر فرآیند دیگری به آموزش توجه دارد، آموزش سبب باروری فکری و کاهش تنش های موجود سازمانی می گردد و به نوعی تعالی ذهنی و روحی را در افراد پدید می آورد. از عوامل مقابله کننده با بحران، مبحث آموزش است که  می تواند افراد را با رسمیت سازمانی آشنا نموده و باورهای آنان را به روز نماید و مسلما در این فرآیند درگیریهای سازمانی به نحوه موثری کاهش می یابد.

اقدام دوازدهم روبرو شدن با وقایع:

رهبران ایده آل سازمانی افرادی می باشند که به افراد واسط و حلقه های میانی توجهی ندارند و خود به عنوان سردمدار یک واقعیت وارد گردونه بحران می شوند. رهبران محافظه کار غالبا بحران را از پشت پرده هدایت نموده و سعی می نمایند دیگران را درگیر حل و فصل موضوع نمایند.

mm
دکتر مهرداد فاخر
مدیرعامل تیپاکس، رییس هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست ایران و هلدینگ فاخر هستم